2022年的最后2个月，国家电投集团河南电力有限公司沁阳发电分公司（以下简称沁阳发电）燃料管理部主任，带队一直辗转山西、陕西多地拜访燃煤供应商，奔波于路边或楼下，与客户沟通协调长协煤签订和燃煤发运事宜。在他及团队的努力下，最终实现2023年度长协煤合同签订全覆盖。

  2021年“拉闸限电”的一个背景是，煤炭价格的持续上涨以及伴随而来的电厂大面积亏损。而经历过2021年多方协调后，煤电市场重新调整，电厂也开始尝试多种措施保证电力供应，并开始更加适应能源市场的新变化。

  沁阳发电是国家电投集团河南电力有限公司下属的分公司，成立于2015年1月，动态总投资75.51亿元。两台百万机组先后于2019年11月、2020年12月投入商业运营。2021年，该企业在投运后的第一个完整经营年度就出现了亏损，亏损了4.4亿元，2022年又亏损了2.08亿元。

  沁阳发电总经理乔永生回忆道：“那时候企业连年入不敷出，大额亏损，企业形象打折、员工信心低落，各项工作举步维艰。”

  为此，电厂一边力保“长协煤”，保证煤炭供应价格的稳定，另一方面采取“调峰价”的措施，在配煤掺烧上下功夫。沁阳发电的一名负责人对经济观察网记者说：“现在把高价煤和低价煤掺起来烧，能明显降低燃料成本，不一样的情况下有不同的掺烧比例。”

  在国务院国资委“走进新国企”的调研现场，乔永生表示，目前，沁阳发电已经通过“保长协”和“调峰价”等举措，实现了扭亏。

  沁阳发电提供的多个方面数据显示，2023年1-4月，沁阳发电供电煤耗274.45克/千瓦时，同比降低3.62克/千瓦时；入场标煤857.5元/吨（不含税），同比降低99.4元/吨。沁阳发电通过改革赋能，实现盈利3638万元，同比增利1.04亿元。

  其中，煤炭在火电发电中成本的占比超过7成，尽管如此，和所有产业一样，原材料价格的上涨并不直接引发产业利润的下调，其中的核心在于产业能否将价格的上涨传导至下游。

  乔永生说：“每年燃煤采购量达330万吨，占总成本75%以上，是决定扭亏的最重要的条件。”

  为了抓住解决连年亏损问题的关窍，沁阳发电运用JYKJ（计划-预算-考核-激励）、SDSJ（双对标-双激励）、DOAM（逐级承接分解法）等一系列管理工具，强化长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理。

  乔永生说：“当时，我们还制定了长协煤签订激励方案，强化长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理，逐级分解任务、层层传递压力、责任明确到人。”

  乔永生表示，2023年1-4月份，沁阳发电供热量100.41万吉焦，同比增加23.26万吉焦。

  沁阳发电还出台了长协煤合同兑现激励机制。在此导向下，燃管部计划调运人员，开始长期奔波在省外各矿点催交催运，长协兑现率出现提升，一季度基础长协煤兑现率达到96%。

  乔永生介绍，在长协煤签订和兑现奖励机制激励下，一季度兑现奖励159万元，小团队人均奖励接近去年全年工资，其中2名员工比去年的全年工资增长了近2倍。

  当然，在构建以新能源为主体的新型电力系统大背景下，风能、太阳能等新能源装机容量还会持续增加。

  国电投河南分公司相关负责人认为，它们虽然具有清洁零碳等诸多优势，但也存在间歇性、波动性等短板，调峰慢慢的变成为火电的运行常态。

  面对当前新型电力能源体系的变革，沁阳发电一线技术人员决定在配煤掺烧上做功课，最终实现单机最低负荷下探至220MW，截至目前调峰收益接近5000万元。

  为压低成本，沁阳发电还从控降煤价方面考虑，根据新能源发电预测、省网负荷、外电入豫、省网开机方式等条件，预测发电负荷，同时控制较低原煤仓煤位，根据负荷预测结果灵活掺配五种煤，发“五种电”：350MW及以下深调负荷电、350MW～500MW节约高挥电、500MW～700MW经济煤种电，700～800MW控降煤价电、800～1000MW顶峰能力电，用以压降燃料成本，在满足机组深调稳燃的同时多消耗经济煤种，实现辅助调峰收益最大化，进一步提升增盈能力。

  企业内部最新数据统计显示，2023年1-4月份，入厂标煤单价同比下降99.2元/吨，河南省内煤电单位排名前列；主动适应新型电力市场需求，增加机组灵活性，调峰深度由40万下探至20万；劳动生产率同比增加1.86倍。

  乔永生表示，沁阳发电还是国家电投集团公司“智慧燃料”第一批试点单位中首个完成建设并通过验收的单位。未来，系统将应用云计算、物联网、区块链等国内外信息化、智能化技术，把分散的入厂煤验收设备互联在一起，实现入厂车辆自动识别、自动采样、全自动制样、机器人自动化验，真正的完成燃料验收全流程自动化。

  沁阳发电现有在岗员工437人，代管两家公司，分别为国电投沁阳能源销售有限公司（负责沁阳地区的工业供热和居民集中采暖）和焦作市华翔电力有限公司（辅业公司）。

  在改革过程中，沁阳发电把“同利”和“授权”相结合，建立完整企业利润与收入联动、差异化分配、绩效包干和即时激励机制，坚持业绩决定薪酬，下放考核分配权，试图端掉高水平“大锅饭”。

  通过上述改革措施，沁阳发电目前实现同岗位收入差距达1.5倍，不同岗位收入最高差距达8倍。

  除去上述激发鼓励措施，同时在划定煤价控降、增收节支、产业转型三大核心改革领域之后，沁阳发电的境遇终于开始转变。

  再以三项制度改革为例，沁阳发电原有560名员工、16个管理部门，和多数传统电力企业一样，一直以来，机制不灵活、分配欠合理，隐性的“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”依然存在，老职工不满意，年轻人没激情，企业暮气沉沉。

  国家电投河南分公司相关负责人认为，三项制度改革，组织机构改革是首要选项。所以，必须清晰层级、定岗定编、明确职责。为此，该企业压减了3个职能部门、精简12个岗位设置，以期提高运行效率。

  长期关注宏观经济、国企国资等领域。擅长于深度分析报道、调查报道、以及行业资讯。